הפיכה לשותף אסטרטגי בתחום משאבי האנוש: סיפורי מעבר

מבוא ורקע תיאורטי

במהלך ארבעים השנים האחרונות התפתח שיח ענף סביב סיווג תפקידי משאבי האנוש בארגונים, אולם הגישה המשפיעה ביותר על אנשי המקצוע בבריטניה היא זו של אולריך ועמיתיו. לפי מודל התפקידים המקורי של אולריך (1997), השותף האסטרטגי נועד לשתף פעולה עם מנהלים בכירים ומנהלי קווי עסקים בביצוע אסטרטגיה. בגרסאות מאוחרות יותר של המודל (אולריך ובראקבנק, 2005), השותף האסטרטגי מתואר כ"שחקן" שתפקידו להוסיף ערך באמצעות אימון, עיצוב ארכיטקטורה ארגונית, הנהגת שינוי ועוד.

עם זאת, יישום הרעיונות הללו בארגונים גדולים מלווה לרוב בהדגשה מוגזמת של ההפרדה בין עבודה "אסטרטגית" לבין "עסקאות" שוטפות, בניגוד לעמדתו של אולריך עצמו. מחקרים מראים כי יישום זה יוצר מבנה הידוע כ"כיסא תלת-רגלי": שירותים משותפים (כגון שכר ומשאבי אנוש תפעוליים), מרכזי מומחיות HR טכניים, ותפקידי שותף אסטרטגי. בתוך מסגרת זו, תפקיד השותף האסטרטגי נותר מטרה זזה ומוגדרת באופן רופף.

הגישה המחקרית הרווחת עד כה בחנה תפקידים אלה באמצעות ראיונות ושאלונים, תוך השוואת תיאורי תפקיד לביצוע בפועל. גישה אלטרנטיבית ופחות נחקרת היא בחינת "שותפות אסטרטגית" כבנייה חברתית גמישה ומקומית, המושפעת מהקשר הארגוני והתעסוקתי הרחב יותר. מתחום זה שאובה הגישה הנוכחית, הממוקדת בזהות ובתהליכי בניית זהות של אנשי HR.

"עבודת זהות" (Alvesson and Willmott, 2002) מדגישה כי אנשים עוסקים כל הזמן בעיצוב, תיקון, שמירה וחידוש של הבנייה העצמית שלהם. תהליך זה מתעצם בתקופות של שינוי, ולכן מהווה מסגרת מתאימה לניתוח חוויות של אנשי HR בתהליך ההפיכה לשותפים אסטרטגיים.

מתודולוגיה

המחקר מבוסס על אתנוגרפיה בת שנה, שכללה ליווי צמוד של משתתפים, איסוף מסמכים, השתתפות בפגישות צוות, ישיבות עם לקוחות עסקיים, ומעקב אחר פרויקטים ותהליכים ספציפיים. שלב המחקר העיקרי התקיים בין ספטמבר 2004 ליוני 2005, בממוצע של שלושה ימים בשבוע באתר (כ-70 ימים בסך הכל). נרשמו 98 "אירועי איסוף נתונים", מתוכם 70 הוקלטו. הניתוח שולב ניתוח נושאי איטרטיבי עם עקיבה אחר נרטיבים אישיים של משתתפים, תוך שימוש בתוכנת NVivo לניהול הנתונים. הגישה הייתה רפלקסיבית, תוך הכרה בכך שה"עד" חוקרי אינו ניטרלי ושבניית "המשתתף" היא תוצאה של עבודת זהות של החוקר עצמו.

הקשר המחקרי

המחקר התקיים במחלקת HR של הסניף הלונדוני של בנק השקעות אמריקאי גדול. בשנת 2004, ארגנה מחלקת ה-HR בת 200 העובדים מחדש את עצמה סביב מודל "הכיסא התלת-רגלי", בהשראת גישת אולריך. תפקיד השותף האסטרטגי הוצג כמיצוב מחדש של תפקיד ה-HR הגנרליסט הקודם. המטרות המרכזיות של התפקיד החדש כללו עיצוב אסטרטגיה עסקית, פיתוח אסטרטגיית HR בהתאמה לאסטרטגיה העסקית, והתאמת התערבויות HR לאסטרטגיה. לשם כך פותח תוכנית הכשרה בת עשרה ימים, המפוזרת על פני חמישה מודולים בחמישה חודשים, המבוססת על מסגרת כישורים חדשה הכוללת: ייעוץ מהימן, הובלת שינוי, חשיבה ביקורתית, הבנה פיננסית, וגיבוש אסטרטגיה.

ממצאים: שלושה נושאים מרכזיים

הפיכה לאסטרטגית

השותפים האסטרטגיים התלהבו מאוד ממעברם לתפקיד החדש, וציירו אותו כ"שחרור" מכבלי תפקיד הגנרליסט. הם תיארו את עבודתם הקודמת כ"ביצוע", "עשייה" ו"טחנה יומיומית", ואת התפקיד החדש כמאפשר "זמן חשיבה" ו"דיאלוג אסטרטגי". בנייה זו ממוקדת בחופש מעבודה קודמת, ולא ברכישת כישורים חדשים.

אולם מבנה שיח זה טומן בחובו מתח: בכך שהשותפים האסטרטגיים מנמיכים את ערכה של עבודת הגנרליסט, הם למעשה מפחיתים מהמעמד של אלה שנותרו לבצע עבודה זו. חברי צוותים פונקציונליים תיארו את עבודתם כ"העבודה האמיתית", בעוד שתפקיד השותף האסטרטגי הוצג על ידם כ"סתם שיחות". גם השותפים האסטרטגיים עצמם, ובעיקר הבכירים שבהם, התקשו לפעמים להצביע על הערך הממשי שהוסיפו לארגון.

הפיכה לשותף

עיקר הנושא השני מתמקד בידע שרכשו השותפים האסטרטגיים על לקוחותיהם העסקיים, שהוצג כבסיס לאמינות ולשותפות אמיתית. בכדי להפוך ל"יועץ מהימן", נדרש הכרת הלקוח לעומק. שיח זה הלגיטימציה הדיון על לקוחות, ואפשר להבחינו מרכילות.

תיאורי השותפים האסטרטגיים את לקוחותיהם העסקיים כללו לעתים שפה מ"הערכת אישיות": המנהלים העסקיים תוארו כבעלי "IQ גבוה ו-EQ נמוך", כאגואיסטים ועם "אגו בגודל כוכב לכת". בנייה זו מילאה פונקציה כפולה: מצד אחד, הצדיקה את קיום תפקיד השותף האסטרטגי כממלא חסר בניהול אנשים; מצד שני, מיקמה את הקשיים שבשותפות כאחריות הלקוח, ולא של השותף האסטרטגי.

הישארות גנרליסט

למרות שהפיכה לאסטרטגית תוארה כשחרור מעבודת הגנרליסט, נושאים ותפקידים "ישנים" החלו לחזור ולהופיע. השותפים האסטרטגיים פיתחו מגוון הצדקות לשמירת מעורבות בפעילויות טרנסאקציוניות:

• המעבר לשיטות עבודה חדשות טרם הושלם, ולכן מעורבותם נדרשת.
• הם בעלי ניסיון ייחודי שאין לאחרים.
• מעורבות בנושאים קטנים היא תנאי מוקדם לבניית אמון ולשותפות אסטרטגית אמיתית בעתיד.

מעורבות זו יצרה מתחים עמוקים בתוך מחלקת ה-HR. צוותים פונקציונליים חשו שהשותפים האסטרטגיים "רוצים גם וגם": גם חופש אסטרטגי וגם שליטה על הנושאים הטרנסאקציוניים. בתגובה, הצוותים הפונקציונליים גיבשו תוכנית HR אסטרטגית משלהם, בצעד סמלי שהדגים כי גם הם מסוגלים לחשיבה אסטרטגית.

דיון ומסקנות

המעבר ממיקוד בתפקיד ל מיקוד בזהות חושף את ה"ביצוע" הפעיל של ההפיכה לשותף אסטרטגי, כלומר, הפיכה לשותף אסטרטגי אינה קשורה רק לביצוע משימות חדשות, אלא לעבודת זהות מתמשכת, גמישה ומפוצלת. גישה זו מאפשרת להבין כיצד מתחים מתעוררים, מנוהלים ומוכלים בתהליך.

על המישור המעשי, עולות מספר תובנות לארגונים המבצעים ארגון מחדש דומה: יש לתת את הדעת לאופן שבו קבוצות שונות מפרשות שינויים בתפקידים ובמבנה; להשקיע תשומת לב לאופן שבו הקבוצות השונות, בתוך מחלקת ה-HR ומחוצה לה, עתידות לעבוד יחד; ולעקוב אחר החוויה המתמשכת של השינוי, תוך זהירות מפני המצב שבו מחלקת ה-HR עצמה אינה מיישמת את העקרונות שהיא מטיפה להם בהקשר של ניהול שינוי ארגוני.

לסיכום, ההתמקדות בזהות ובבנייתה מוסיפה שכבת הבנה חדשה לתמונה הסטטית שמציעות גישות מבוססות-תפקיד, ומאירה את אופיו הדינמי, המורכב והחברתי של ניהול משאבי אנוש.