רקע תיאורטי
במשך כחמש עשרה השנים שקדמו למחקר, הוצגו תיאוריות מנהיגות חדשות המכונות טרנספורמציונליות, כריזמטיות או השראתיות. תיאוריות אלה הרחיבו את תחום המחקר המנהיגותי מעבר לגבולות התיאוריות הטרנסאקציונליות הקלאסיות. תיאוריית המנהיגות הטרנספורמציונלית של Bass (1985) נגזרה מסיווגו האיכותני של Burns (1978) למנהיגים פוליטיים טרנסאקציוניים וטרנספורמציוניים.
במנהיגות טרנסאקציונית, היחסים בין המנהיג לעוקבים מבוססים על סדרה של חילופין ועסקות. שני הרכיבים העיקריים שזיהה Bass במנהיגות טרנסאקציונית הם: תגמול מותנה, שהוא חילופין פעיל וחיובי שבו העוקבים מתוגמלים על עמידה ביעדים, וניהול באמצעות חריגות, שמשמעותו התמקדות בטעויות, דחיית החלטות, או הימנעות מהתערבות עד שמשהו משתבש. ניהול באמצעות חריגות מתחלק לשתי צורות: פעילה, שבה המנהיג עוקב ברציפות אחר ביצועי העוקבים ומתקן סטיות מיד, ופסיבית, שבה המנהיג מתערב בביקורת רק לאחר שכבר בוצעו טעויות.
המנהיגות הטרנספורמציונלית, לעומת זאת, חורגת מחילופין של תמריצים בעבור ביצועים. היא כוללת פיתוח העוקבים, גירוי אינטלקטואלי והשראה לחרוג מהאינטרסים האישיים לטובת מטרה קולקטיבית גבוהה יותר. Bass תיאר מנהיגות זו כבנויה משלושה רכיבים: כריזמה, גירוי אינטלקטואלי ושיקול אינדיבידואלי. בניגוד ל-Burns, Bass לא ראה את המנהיגות הטרנסאקציונית והטרנספורמציונית כקצוות מנוגדים של רצף, אלא כהתנהגויות שיכולות להתקיים יחד באותו מנהיג.
השפעות המנהיגות על הביצועים
מנהיגות מבוססת תגמול מותנה עשויה להוביל לכך שהעוקבים יגיעו לרמת הביצועים המוסכמת. מנהיגות מבוססת ניהול באמצעות חריגות, ובמיוחד הצורה הפסיבית שלה, נמצאה בדרך כלל בעלת השפעה שלילית על שביעות הרצון והביצועים. המנהיגות הטרנספורמציונלית, לעומת זאת, אמורה לגרום לעוקבים להפגין ביצועים מעבר לציפיות, בין השאר בשל מחויבות למנהיג, מוטיבציה פנימית גבוהה, רמת פיתוח אישית ותחושת שליחות.
המחקר הנוכחי
המחקר בחן האם התנהגות מנהיגות טרנספורמציונלית מנבאת את ביצועי היחידה העסקית המאוחדת לאורך שנה אחת, תוך התחשבות בתמיכה בחדשנות כמשתנה מתון. בנוסף, נבחן הקשר בין אופי אישיותי מרכזי, מוקד שליטה, לבין המנהיגות הטרנספורמציונלית. היפותזות המחקר היו:
- ניהול באמצעות חריגות, פסיבי ופעיל, ינבא בצורה שלילית את ביצועי היחידה.
- תגמול מותנה ינבא בצורה חיובית את ביצועי היחידה.
- כריזמה, גירוי אינטלקטואלי ושיקול אינדיבידואלי יקשרו בצורה חיובית לביצועי היחידה.
- תמיכה בחדשנות תמתן את הקשר בין התנהגויות המנהיגות הטרנספורמציוניות לבין הביצועים.
- מנהיגים בעלי מוקד שליטה פנימי יוערכו כטרנספורמציוניים יותר ממנהיגים בעלי מוקד שליטה חיצוני.
שיטה
מדגם וסביבה ארגונית
המדגם כלל 78 מנהלים המייצגים את ארבעת הרמות הניהוליות העליונות במוסד פיננסי קנדי גדול. הם היו מנהלי יחידות עסקיות או מנהלים תפקודיים בתחומים כגון משאבי אנוש ופיתוח שוק. גיל המנהלים נע בין 29 ל-64 שנים, עם ממוצע של 47 שנים. ממוצע הוותק בארגון היה 20 שנה. כלל המנהלים היו לבנים וכמעט כולם (97%) גברים.
הארגון בו נערך המחקר הוא אחד ממוסדות הפיננסים הוותיקים והמצליחים בקנדה. בשנים שקדמו למחקר חווה הארגון עלייה חדה בתחרותיות בשל רגולציה פחותה בתחום שירותי הפיננסים. סביבה חיצונית סוערת זו יצרה תנאים המעודדים הופעת מנהיגות טרנספורמציונית.
מדדים
התנהגות מנהיגות נמדדה באמצעות שאלון המנהיגות הרב-גורמי (MLQ), גרסה 10, שכלל פריטים המודדים התנהגויות מנהיגות בלבד. מוקד שליטה נמדד באמצעות 13 פריטים מסולם רוטר (1966), כך שציון גבוה יותר מצביע על מוקד שליטה פנימי גבוה יותר. תמיכה בחדשנות הוערכה על ידי עוקביו של כל מנהל, תוך שימוש בסולמות מדידה של תמיכה ביצירתיות, סובלנות לשוני וקחיית סיכונים. ביצועי היחידה נמדדו לפי אחוז השגת יעדים שנתיים, על בסיס מערכת ניהול לפי מטרות שלשיגשוגה הייתה השלכה ישירה על שכר המנהל ויחידתו.
הליך ואנליזת נתונים
שלושה מקורות נתונים נכללו במחקר: מנהלים מילאו את שאלון מוקד השליטה, עוקביהם דירגו את התנהגות המנהיגות ואת התמיכה בחדשנות ביחידה, ונתוני ביצועים נאספו מרישומי החברה כשנה לאחר מכן. שיטת האנליזה הייתה ריבועים פחותים חלקיים (PLS), טכניקה רב-משתנית מתאימה במיוחד למדגמים קטנים ולמודלים מבניים עם משתנים סמויים.
תוצאות
תוקף ומהימנות המדדים
בדיקת מודל המדידה הראתה שכל פריטי ה-MLQ עמסו על הגורמים הרלוונטיים שלהם בעומסים גבוהים, עם חריגות מינוריות בודדות. מהימנות הסולמות (Internal Consistency) הייתה גבוהה מ-0.7 לכל הגורמים. בדיקת התוקף הייחודני הוכיחה שהשלושה גורמים של מנהיגות טרנספורמציונית ניתנים להבחנה אמפירית זה מזה ומגורמי המנהיגות הטרנסאקציוניים.
בחינת ההיפותזות
במודל הלא-מומתן: ניהול באמצעות חריגות, הן פסיבי והן פעיל, קשר בצורה שלילית ומשמעותית לביצועי היחידה, בהתאם להיפותזות 1א ו-1ב. תגמול מותנה, בניגוד להיפותזה 2, קשר גם הוא בצורה שלילית ומשמעותית לביצועים. שלושת גורמי המנהיגות הטרנספורמציונית, שיקול אינדיבידואלי, גירוי אינטלקטואלי וכריזמה, קשרו בצורה חיובית ומשמעותית לביצועי היחידה, בהתאם להיפותזות 3א, 3ב ו-3ג. בסך הכל הסבירו ההתנהגויות המנהיגותיות 34% מהשונות בביצועים.
ביחס להיפותזה 4, נמצא שתמיכה בחדשנות אכן מיתנה את הקשר בין מנהיגות טרנספורמציונית לביצועים, אם כי באופן חלקי. הקשר בין שיקול אינדיבידואלי לביצועים היה חזק וחיובי בתנאי תמיכה גבוהה בחדשנות, בעוד שבתנאי תמיכה נמוכה הוא היה שלילי. גירוי אינטלקטואלי קשר חיובית לביצועים בתנאי תמיכה גבוהה, ואילו בתנאי תמיכה נמוכה לא נמצא קשר. כריזמה קשרה חיובית לביצועים בשני התנאים, אם כי הקשר היה חזק יותר דווקא בתנאי תמיכה נמוכה בחדשנות.
ביחס להיפותזה 5, נמצאו קשרים חיוביים ומשמעותיים בין מוקד שליטה פנימי לשלושת גורמי המנהיגות הטרנספורמציונית. כלומר, מנהיגים בעלי מוקד שליטה פנימי הוערכו כטרנספורמציוניים יותר. בתנאי תמיכה נמוכה בחדשנות, הקשרים בין מוקד שליטה לשיקול אינדיבידואלי ולכריזמה היו חזקים במיוחד.
דיון
תרומות
יתרון מרכזי של המחקר הוא שנתוני הסקר נאספו שנה לפני נתוני הביצועים, מה שמאפשר ניבוי אמיתי של ביצועים לאורך זמן. ממצאי המחקר מאששים את תוקפו של מודל Bass (1985) בארבעה אופנים: הבחנה אמפירית בין גורמי המנהיגות הטרנספורמציונית והטרנסאקציונית, מנהיגות טרנספורמציונית שניבאה ישירות וחיובית ביצועי יחידה, תמיכה בחדשנות שמיתנה את הקשר בין המנהיגות הטרנספורמציונית לביצועים, ומוקד שליטה שנמצא קשור לדירוגי המנהיגות הטרנספורמציונית.
הקשר השלילי שנמצא בין תגמול מותנה לביצועים, שסתר את הציפייה המקדימה, הוסבר במספר דרכים. ייתכן שמנהלים שיצרו עסקות עם עוקבים ולא עמדו בהן עקביות נתפסו כמנהיגי תגמול מותנה פחות אפקטיביים. ייתכן גם שסביבה ארגונית בתנאי שינוי מהיר דורשת פחות מנהיגות טרנסאקציונית. בנוסף, ראיונות עם מנהלים בכירים חשפו שחלקם חשו שהארגון נהיה עסקתי מדי ושקשר מדי בהשגת יעדים. לפיכך, ייתכן שהעוקבים תפסו את ההתנהגות הטרנסאקציונית כניסיון לשלוט בהם, ולא לתגמלם, וזה הוריד את רמות המוטיבציה שלהם.
ההשפעה החיובית של כריזמה על הביצועים בשני תנאי התמיכה בחדשנות הוסברה בכך שמנהיגים כריזמטיים גורמים לעוקביהם להפנים ערכים ומטרות, ובכך לחרוג מהקשר המיידי לטובת מטרות המנהיג. גם אי-היציבות בסביבה החיצונית, שאפיינה את הארגון הנחקר, תרמה להשפעה הכללית החיובית של כריזמה.
מגבלות וכיוונים עתידיים
מגבלה אחת היא שלא נכללו תצפיות ישירות של מנהלים מתקשרים עם עוקביהם. מגבלה נוספת היא שלא נאספו נתונים על הצרכים והיכולות האינדיבידואליים של העוקבים, מה שעשוי היה לסייע בהסבר הממצא הבלתי צפוי לגבי תגמול מותנה. כמו כן, ייתכן שהקשר בין דירוגי מנהיגות לביצועים הושפע מכך שמנהלים שהיו מצליחים בשנה שקדמה לתחילת המחקר זכו לייחוס של תכונות מנהיגות לא מובססות.
נדרשים מחקרים עתידיים שיבחנו האם הממצאים מכלילים לסביבות ארגוניות, ענפים ותרבויות אחרות. יש לבדוק מגוון רחב יותר של משתני הקשר ותהליך, כגון מרחב קבלת החלטות, משאבים ומבנה המשימה, שעשויים להשפיע על הזדמנות המנהיג לעסוק במנהיגות טרנספורמציונית. בנוסף, מודלים מבניים שיכללו משתנים מתווכים ומתונים יתרמו להבנה עמוקה יותר של הדרכים שבהן מנהיגות טרנספורמציונית משפיעה על ביצועים, כפי שגם הדגימו מחקרים קודמים שבהם מנהיגות טרנספורמציונית השפיעה על ביצועים בעקיפין דרך מחויבות מורים ו-Organizational Citizenship Behavior.
מקור
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78(6), 891–902.