Zadek, S. (2004). The Path to Corporate Responsibility. Harvard Business Review, 82(12), 125-132.
חמשת שלבי הלמידה הארגונית
חברות אינן הופכות לאזרחיות מופת בין לילה. התהליך כולל חמישה שלבים מובחנים שדרכם עוברות רוב הארגונים בדרכם לאחריות תאגידית:
שלב הגנתי: בשלב זה החברה מתמודדת עם ביקורת בלתי צפויה, בדרך כלל מצד פעילים אזרחיים והתקשורת. התגובה הטיפוסית היא הכחשה גמורה של הטענות או הכחשת הקשר בין פעולות החברה לתוצאות השליליות שיוחסו לה. דוגמה לכך היא חברת רויאל דאטש/של שבמשך שנים הכחישה אחריות לפליטות שנוצרו מייצור והפצה של מוצרי האנרגיה שלה.
שלב ציות: החברה מבינה שעליה לגבש מדיניות ולפעול לפיה, בדרך שניתן להפגין בפני המבקרים. הציות נתפס כעלות של עשיית עסקים, שיוצרת ערך על ידי הגנה על המוניטין והפחתת סיכון תביעות משפטיות. כך למשל נסטלה, שספגה ביקורת על סכנות הבריאותיות בתרכובת התינוקות שלה, הגיבה בהתאמת מסרי השיווק כדי להבהיר את הסכנה, במקום לנסות לחנך אמהות על דרכים להבטיח תזונה כוללת של תינוקותיהן.
שלב ניהולי: החברה מבינה שהיא מתמודדת עם בעיה ארוכת טווח שלא ניתן להתמודד איתה רק באמצעות ציות או יחסי ציבור. יש להעניק למנהלי העסק המרכזי אחריות על הבעיה ועל פתרונה. נייקי ומובילות אחרות בתעשיית הלבוש והנעלה הבינו שקשה או בלתי אפשרי לעמוד בסטנדרטים מוסכמים בשרשראות האספקה הגלובליות שלהן ללא שינויים באופן שבו הן קובעות תמריצי רכש, צופות מכירות ומנהלות מלאי.
שלב אסטרטגי: החברה לומדת כיצד התאמת האסטרטגיה שלה לטיפול בנושאי אחריות יכולה להעניק לה יתרון תחרותי ולתרום להצלחה ארוכת הטווח של הארגון. חברות הרכב יודעות שהעתיד שלהן תלוי ביכולת לפתח צורות תחבורה בטוחות יותר מבחינה סביבתית. חברות מזון נאבקות לפתח תודעה שונה לגבי השפעת המוצרים שלהן על בריאות הלקוחות.
שלב אזרחי: החברות מקדמות פעולה קולקטיבית כדי להתמודד עם דאגות החברה. לעיתים זה קשור ישירות לאסטרטגיה. למשל, דיאג'או וחברות אלכוהול מובילות אחרות יודעות שחקיקה מגבילה תגיע אלא אם כן יצליחו להוביל את כל המגזר לעבר שיטות אחראיות. ארגונים מסוימים מסתכלים אפילו רחוק יותר ומחשבים על מטא-אסטרטגיה: התפקיד העתידי של עסקים בחברה והיציבות והפתיחות של החברה הגלובלית עצמה.
למידה חברתית והבשלת נושאים
לפני דור, רוב האנשים לא חשבו שטבק מהווה איום בריאותי מסוכן. לפני מספר שנים, השמנת יתר נתפסה כשילוב של גנטיקה ובחירות אורח חיים לא בריא, בוודאי לא אחריותן של חברות המזון. היום, אייג'יזם נתפס לעיתים רחוקות כנושא אחריות תאגידית מעבר לציות לחוק, אך בעידן של שינויים דמוגרפיים דרמטיים, הוא בקרוב יהיה.
האתגר הוא לחברות לחזות ולהגיב באופן אמין לשינויים במודעות החברתית לנושאים מסוימים. הזדמנויות להרוויח כסף על ידי היותך טוב חייבות להיווצר, לא להימצא. המצאת העסק מחדש אינה קלה, ועשיית זאת בדרכים אחראיות חברתית כרוכה בשינוי מהותי בחשיבה הניהולית, מתפיסה מבוססת סיכון ומוניטין של אחריות תאגידית לכזו שמתמקדת בחדשנות מוצרים ותהליכים שיעזרו ליישר מחדש את העסק והשוק על פי דאגות חברתיות משתנות.
חברת התרופות הדנית נובו נורדיסק יצרה כלי מעשי למעקב אחר למידה חברתית בכמה מנושאי העסק המרכזיים שלה: ניסויים בבעלי חיים, אורגניזמים מהונדסים גנטית וגישה לתרופות. הגישה שלה ניתנת להתאמה ושימוש על ידי כל חברה המתמודדת עם מספר נושאים. בשלבים המוקדמים, נושאים נוטים להיות מעורפלים ומשמעותם הפוטנציאלית נמצאת הרבה מתחת לסף הרגיל המשמש לקהילה הפיננסית לקביעת מהותיות. נושאים אלה מזוהים לעיתים קרובות תחילה דרך אינטראקציות של החברה עם מקורות ידע לא מסורתיים, כגון פעילים חברתיים.
ככל שהנושאים מבשילים, הם נספגים בדיון מקצועי מיינסטרים ובסופו של דבר בפרקטיקה. משחברות מובילות מאמצות התחייבויות ושיטות לא קונבנציונליות סביב נושאים חברתיים מסוימים, המפגרות חייבות ללכת בעקבותיהן או להסתכן בתוצאות.
מסע נייקי לאחריות תאגידית
הסיפור של נייקי מאיר טוב מרובים את המתחים הטמונים בניהול ביצועים תאגידיים וציפיות חברתיות. בשנות התשעים, החברה הופתעה כשפעילים פתחו נגדה בקמפיין כולל בגלל תנאי העובדים בשרשרת האספקה שלה.
מהכחשה לציות: מודל העסקים של נייקי מבוסס אך ורק על מיקור חוץ גלובלי. עד שהחברה סומנה במאמר מ-1992 בהארפרס מגזין על תנאי העבודה הנוראים במפעלי הספקים שלה, כמעט כל המתחרות שלה השתמשו במודל אספקה דומה. פעילי עבודה בתחילת שנות התשעים הפעילו לחץ עצום על חברות מותג פרימיום לאמץ קודים של התנהגות בשרשראות האספקה הגלובליות שלהן. קבוצות אלה כיוונו לנייקי בגלל המותג הבולט שלה, לא בגלל ששיטות העסק שלה היו גרועות יותר מהמתחרות.
התגובה הראשונה של החברה הייתה הגנתית. החברה הבינה שהיא לא יכולה פשוט להתעלם מהרעש. היא הגיבה בסופו של דבר לדרישות הפעילים לקודים של עבודה ואחרי לחץ נוסף הסכימה לביקורת חיצונית כדי לוודא שקודים אלה נאכפים. נייקי שכרה חברות או אנשים בעלי פרופיל גבוה לביצוע הביקורות, אך לחברות ולאנשים אלה היה ניסיון מועט בביקורת או אמינות במעגלי עבודה, והגישה נכשלה.
בשנת 1996 נייקי הקימה מחלקה ראשונה שאחראית במיוחד לניהול ציות שותפי שרשרת האספקה שלה לסטנדרטים של עבודה. ב-1998 הקימה מחלקת אחריות תאגידית, תוך הכרה שפעולה אחראית היא הרבה יותר מאשר הגעה לציות.
ניהול אחריות: עד תחילת האלפיים, צוות ציות העבודה של נייקי מנה יותר מ-80 עובדים. גם כך, גילויים חדשים על כשלה של נייקי לעמוד בקודים שלה עלו כל הזמן. רבים מחוץ לחברה ראו זאת כהוכחה שהחברה עדיין חסרה מחויבות אמיתית לטיפול בסטנדרטים של עבודה.
צוות הסקירה הגיע למסקנה שהשורש של הבעיה היה לא כל כך איכות התוכניות של החברה לשיפור תנאי העובדים אלא הגישה של נייקי (והתעשייה) לעשיית עסקים. כמו המתחרות שלה, נייקי הציעה תמריצי ביצועים לצוותי הרכש שלה על בסיס מחיר, איכות וזמני אספקה. נוהג סטנדרטי זה בתעשייה ערער את המאמצים החיוביים הרבים של נייקי לציות לקודים של התנהגות; היה לזה האפקט הלא מכוון של עידוד פעיל של הקונים לעקוף ציות לקוד כדי להגיע ליעדים ולהבטיח בונוסים.
נייקי הבינה שהיא צריכה לנהל אחריות תאגידית כחלק מרכזי בעסקים. טכנית היה קל יחסית להנדס מחדש תמריצי רכש. צוות הסקירה הציע שנייקי תדרג את כל המפעלים לפי תנאי העבודה ואז תטיל מס או תתגמל צוותי רכש על בסיס הציון של הספק שהם השתמשו בו. אך מבחינה מסחרית ותרבותית זה לא היה כל כך פשוט.
אסטרטגיות עסקיות אחראיות: האסטרטגיה העסקית הבסיסית של נייקי לא הייתה סטטית כשהיא עלתה על עקום הלמידה של אחריות תאגידית. הסכם הסחר השולט בתעשיית הלבוש, הסדר הרב-סיבים (MFA), התקרב לקיצו. סיום ה-MFA ב-1 בינואר 2005 יאיץ את האיחוד של שרשראות אספקה. עם קשרי ספקים מפוזרים וללא מכסות לערער יציבות, המומחים טוענים, הבמה מוכנה לשינויים בתעשיית הלבוש שיהיו משמעותיים כמו הופעת שרשראות אספקה גלובליות עצמן.
רכישת נייקי ב-2004 של המותג הספורטיבי סטארטר משפיעה גם על האסטרטגיה של נייקי במונחים של אחריות תאגידית. עכשיו שהיא נכנסה לעולם של כלכלת ערוצי ערך, נייקי חייבת לדאוג לנפחי מוצר גבוהים ושוליים נמוכים תוך שמירה על המחויבות שלה לקודים של עבודה. חלק מהתגובה של נייקי לאתגר זה היה לטעון לסטנדרטים בינלאומיים מוסדרים של עבודה, שיקזזו כל חיסרון תחרותי אפשרי.
לקראת פעולה אזרחית: נייקי הייתה מעורבת ביוזמות שונות שנועדו לגשר בין אחריות תאגידית למדיניות ציבורית. ביולי 2000 המנכ"ל פיל נייט השתתף בהשקת הקומפקט העולמי, יוזמת ריבוי בעלי עניין של מזכ"ל האו"ם. בהשקה, נייט הכריז על תמיכת נייקי "בסטנדרטים גלובליים חובה לביקורת חברתית", תוך קביעה ש"כל חברה צריכה להיות מחויבת לדווח על הביצועים שלה" מול הסטנדרטים האלה.
בתחילת 2004 נייקי כינסה שחקנים בעלי פרופיל גבוה מתנועות העבודה, הפיתוח, זכויות האדם והסביבה הבינלאומיות במטה שלה באורגון. הנכונות שלהם להשתתף הייתה עצמה עדות עד כמה נייקי התקדמה. עוד יותר בולט היה העובדה שהנושאים שנדונו לא היו ספציפיים לפעילות של נייקי. השיחות התמקדו בנפילה הפוטנציאלית השלילית מפקיעת ה-MFA.
נייקי הצטרפה לקבוצת ארגונים כדי לחקור כיצד ברית כזו יכולה לעזור להתמודד עם האתגרים של עולם פוסט-MFA. ברית זו עשויה להיות ממוקמת היטב לייעץ לממשלות ולסוכנויות כמו הבנק העולמי על דרכים לפתח תוכניות ציבוריות לסייע לעובדים במעבר, להקים מסגרת להנחות חברות ביישור מחדש של שרשראות האספקה שלהן, או ללחוץ לשינויים במדיניות סחר.
נייקי היא כמובן עסק, וככזו היא אחראית לבעלי המניות שלה. אבל החברה עשתה צעדים משמעותיים בפיתוח אסטרטגיה ופרקטיקה שמעבירים אותה מלהיות אובייקט של אקטיביזם אזרחי למשתתף מפתח ביוזמות ותהליכים של החברה האזרחית.