טיפוח יכולת דינמית באמצעות ההשפעה הסינרגטית של הכשרת עובדים ואמון ארגוני: מחקר שדה

מבוא

ארגונים פועלים בסביבה תחרותית שמעצבים אותה גלובליזציה, שינויים בהעדפות לקוחות והתפתחות טכנולוגית, ולכן הם נדרשים לפתח מוצרים ושירותים חדשים באופן מתמיד. חדשנות קשורה לביצועים פיננסיים, ויכולות דינמיות (Dynamic Capabilities, DC) נחשבות לגורם מקדים מרכזי לחדשנות דו-ידית, כלומר היכולת לשלב חדשנות ניצולית וחדשנות חקרנית. ניהול ידע מקדם יכולות דינמיות, והכשרה ופיתוח (T&D) הם מנגנון מרכזי לבניית ההון האנושי והידע של הארגון. מחקרים קודמים הראו שהכשרה משפרת פריון, ביצועים פיננסיים, מוטיבציה וביצועים חדשניים.

שיתוף ידע הוא תופעה חברתית שמתפתחת בסביבה תומכת, והוא תלוי באמון וברציפרוציות. עם זאת, התפקיד המפורש של הכשרה ושל אקלים אמון ארגוני (OT) ביצירת יכולת דינמית לא נבחן דיו. המחקר על האפקט של הכשרה על אמון דל, והמחקר על יכולות דינמיות התמקד בעיקר בכלכלות מפותחות, בעוד שלשווקים מתעוררים יש מאפיינים ייחודיים של כוח אדם ומוכנות תעשייתית. המחקר בוחן אפוא כיצד הכשרה ופיתוח משפיעים על שלושה ממדים של יכולת דינמית (חישה, ניצול הזדמנויות ושינוי תצורה), ובודק אם אקלים האמון הארגוני מתווך בקשר זה. הוא נשען על התפיסה מבוססת הידע ועל תיאוריית היכולות הדינמיות, ומבוסס על נתוני שדה מחברת ייצור בינונית בהודו. תרומתו כפולה: מודל מושגי המשלב הכשרה ואמון, ובחינת תפקיד ההקשר של שווקים מתעוררים בניהול ידע וחדשנות.

רקע תיאורטי

התפיסה מבוססת הידע

לפי התפיסה מבוססת הידע (KBV), ידע הוא משאב קריטי ליתרון תחרותי. האתגר המרכזי הוא הבנת הידע המפורש והסמוי בארגון, וזיהוי, פיתוח וניצול שלו.

יכולות דינמיות

יכולות דינמיות הן היכולת של ארגון לשלב, לבנות ולהגדיר מחדש יכולות פנימיות וחיצוניות כדי להתמודד עם סביבות משתנות במהירות. רכישת ידע מרכזית ביצירתן ובחידושן. ארגונים בעלי יכולות דינמיות מנצלים את ביצועי העובדים, שמושגים באמצעות הכשרה, כדי לשמור על יתרון תחרותי. יכולות אלה מאפשרות לזהות הזדמנויות לשינוי, להביא רעיונות חדשים, להעריך את ערכם ולאמץ אותם באמצעות הקצאה מחדש של משאבים.

הכשרה ופיתוח

הכשרה משפרת מיומנויות קוגניטיביות ובין-אישיות, רכישת מיומנויות סמויות, יכולות טכניות, מסוגלות עצמית וידע אסטרטגי, ותורמת לעקביות ביצועים בתנאי לחץ. היא גם בונה ידע ספציפי לחברה התומך באסטרטגיה, ומחקרים מצביעים על כך שכפרקטיקת ניהול משאבי אנוש היא יוצרת אמון ואקלים של שיתוף ידע.

אקלים אמון ארגוני

אמון הוא נכונות להיות פגיע כלפי אחרים מתוך ציפייה להתנהגות חיובית, והוא מרכיב מרכזי בשיתוף ידע. אקלים אמון ברמת הארגון מעודד התנהגות שיתופית, מחויבות, מוטיבציה, חדשנות וביצועים. הוא חיוני לחקירה, להחלפה ולשילוב של ידע, ולבניית השערות לגבי התפתחויות טכנולוגיות, צורכי לקוחות ותגובות שוק.

השערות המחקר

ההשערות נגזרות מהטענה שחדשנות דורשת ידע ספציפי לחברה, ושהכשרה מרחיבה אותו. המחקר מניח ארבעה קשרים ישירים ושלושה קשרי תיווך:

• H1: הכשרה ופיתוח משפיעים על יכולת החישה, שהיא סריקה, למידה ופרשנות של הזדמנויות. הכשרה מחזקת ידע אסטרטגי ומאפשרת העברת ידע והשפעות גלישה.
• H2: הכשרה ופיתוח משפיעים על יכולת ניצול ההזדמנויות (seizing). ידע ומיומנויות משופרים מסייעים לקבל החלטות השקעה טובות יותר ולבחור מודלים עסקיים מתאימים.
• H3: הכשרה ופיתוח משפיעים על יכולת שינוי התצורה (reconfiguration). שינוי שגרות יקר ועלול לעורר חרדה בקרב עובדים, והכשרה מציידת אותם במיומנויות קוגניטיביות, בין-אישיות וסמויות להתמודדות איתו.
• H4: הכשרה ופיתוח משפיעים על אקלים האמון, כי הם מגבירים תדירות ואיכות של אינטראקציה ומשפרים את האמינות הנתפסת של עמיתים.
• H5a-H5c: אקלים האמון מתווך את הקשר בין הכשרה לבין כל אחת משלוש היכולות. באקלים כזה עובדים מרגישים בטוחים להציע שינוי ולקחת סיכונים סבירים (חישה), מתאפשר זרימת ידע ותיאום בין מחלקות (ניצול הזדמנויות), ומתחזקות התנהגויות מכוונות שינוי ומחויבות לשינוי (שינוי תצורה).

שיטת המחקר

תחילה נערך מחקר פיילוט עם 99 אנשי מקצוע מ-16 חברות סטארט-אפ, שבדק אמינות פנימית ואמינות סקאלות. כל המשתנים נמדדו בסקאלות מאומתות בעלות מספר פריטים, בסולם של 1 עד 5, וערכי אלפא של קרונבך עלו על 0.7. הכשרה ופיתוח נמדדו בסקאלה של חמישה פריטים, אקלים אמון בארבעה פריטים, ושלושת ממדי היכולת הדינמית בארבעה פריטים כל אחד.

במחקר הראשי נחקרה חברת בת גדולה של תאגיד רב-לאומי בהודו, הפועלת בתחום גיבוי חשמל ופתרונות סולאריים למגורים, קיימת יותר מ-35 שנה ומוכרת ב-36 מדינות. שאלון מקוון הופץ ל-890 עובדים בסיוע מחלקת משאבי האנוש, ונאספו 362 תשובות תקפות. הנתונים הדמוגרפיים נלקחו ממערכת המידע של משאבי האנוש. המדגם כלל 90.9% גברים, 83.4% רווקים, ו-53.3% בגילאי 35 עד 50. 41.4% היו בעלי תואר שני. משתני הבקרה היו גיל, מין, מצב משפחתי והשכלה, ולא נמצאה להם השפעה מובהקת על היכולות הדינמיות.

להתמודדות עם הטיית שיטה משותפת נקטו בצעדים פרוצדורליים (אנונימיות, הבהרה שאין תשובות נכונות או שגויות, פיילוט להפחתת עמימות, שימוש בפורמטי תשובה ונקודות עיגון שונים) ובמבחנים סטטיסטיים (מבחן גורם יחיד של הרמן ובדיקת קולינאריות מלאה). הניתוח נעשה בשיטת PLS-SEM בתוכנת SmartPLS 4.0, עם בוטסטראפינג מתוקן הטיה ומואץ (BCa) של 10,000 דגימות ורווח סמך של 95%.

תוצאות

תוקף מתכנס הושג: אמינות מורכבת מעל 0.70, שונות מוסברת ממוצעת (AVE) מעל 0.50, ומטענים מעל 0.70. תוקף מבחין נבדק באמצעות קריטריון פורנל-לארקר ויחס HTMT. יחס ה-HTMT בין חישה לניצול הזדמנויות היה גבוה (0.939), והכותבים מסבירים אותו בדמיון רב בין מושגים שונים מבחינה מושגית. ערכי VIF היו נמוכים בהרבה מ-3.3, ולכן אין בעיית רב-קולינאריות.

ללא תיווך, ערכי R² היו נמוכים: 0.122 לחישה, 0.152 לניצול הזדמנויות ו-0.171 לשינוי תצורה. עם הוספת אקלים האמון הם עלו ל-0.399, 0.422 ו-0.371 בהתאמה, כלומר הכשרה יחד עם אמון מסבירים שונות בינונית. גודל האפקט f² של הכשרה היה בינוני במודל הישיר (0.139, 0.180 ו-0.206), וירד לאחר הוספת האמון (0.022, 0.045 ו-0.070). לאמון עצמו היה אפקט גדול (0.466 לחישה, 0.465 לניצול הזדמנויות ו-0.319 לשינוי תצורה).

כל ההשערות נתמכו. בקשרים הישירים נמצאו מקדמים של β = 0.125 לחישה (p = 0.040), 0.175 לניצול הזדמנויות (p = 0.001), 0.228 לשינוי תצורה (p < 0.001) ו-0.390 לאמון (p < 0.001). בקשרי התיווך נמצאו אפקטים עקיפים מובהקים: 0.226 לחישה, 0.220 לניצול הזדמנויות ו-0.190 לשינוי תצורה. כלומר להכשרה יש גם השפעה ישירה וגם השפעה עקיפה דרך אקלים האמון על שלוש היכולות.

דיון

המחקר מראה שהכשרה ופיתוח כפרקטיקת ניהול משאבי אנוש משפיעים ישירות על חישה, ניצול הזדמנויות ושינוי תצורה, וכן על אקלים האמון, שמשמש מנגנון מתווך שמחזק את התוצאות של ההשקעה בהכשרה. העובדים תופסים את ההכשרה כפרקטיקה חיובית, וזה מגביר את תחושת האמון בארגון.

תרומות תיאורטיות

ראשית, המחקר מרחיב את התפיסה מבוססת הידע בכך שהוא מאמת אמפירית את ההכשרה כגורם מקדים לכל ממדי היכולת הדינמית, ומקשר פרקטיקת משאבי אנוש להתפתחות יכולות ברמת הפירמה. שנית, תפקיד התיווך של אקלים האמון מדגיש את חשיבות הטיפוח של אקלים כזה להרחבת היתרונות של ההכשרה, בהיותו זרז לשיתוף ידע, שיתוף פעולה ולקיחת סיכונים בונה. שלישית, המחקר תורם הבנה על גורמי הקשר שמעצבים את יעילות ההכשרה: בשווקים מתעוררים, שבהם התמיכה המוסדית והתשתיות לחדשנות מוגבלות, פיתוח יכולות דינמיות באמצעות הכשרה ואמון חיוני במיוחד.

השלכות ניהוליות

על מנהלים לספק תוכניות הכשרה איתנות שמותאמות אסטרטגית ליעדי הארגון, ושמטרתן גם למידה שיתופית, שיתוף ידע ובניית אמון ולא רק פיתוח מיומנויות. בנוסף, יש לטפח אקלים אמון באמצעות תקשורת שקופה, כבוד הדדי, ביטחון פסיכולוגי, הוגנות, עקביות, ובקשת משוב. מומלץ לראות בתקציבי הכשרה השקעה אסטרטגית ולא הוצאה שיקולית, ולראות במשאבים המוקצים לבניית אמון (פיתוח מנהיגות, בניית צוותים, הכשרת תקשורת) השלמה להכשרה ולא תוספת "רכה". בשווקים מתעוררים מומלץ לנקוט גישה כפולה: פיתוח יכולות פנימיות באמצעות הכשרה, לצד התמודדות עם חסמים הקשריים בעזרת שיתופי פעולה עם מוסדות אקדמיים ושותפים תעשייתיים.

מגבלות והמלצות למחקר עתידי

המחקר התמקד בענף אחד בהקשר של שוק מתעורר ובארגון יחיד, ולכן ההכללה מוגבלת. נדרשים מחקרים משווים בין ענפים ואזורים, ומחקרים אורכיים שיבחנו השפעות ארוכות טווח של הכשרה ואמון על יכולות דינמיות. עוד מוצע לבחון מתווכים ומתונים נוספים, כגון סגנונות מנהיגות, תרבות ארגונית ואימוץ טכנולוגי. הנתונים זמינים מהמחברת המקבילה לפי בקשה.

מקור

Dutta, D., Joseph, V., & Khan, A. A. (2026). Fostering dynamic capability through the synergistic impact of employee training and organizational trust: A field study. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 56(2), 475–494.